Innovatie binnen het primaire proces
Sinds een paar jaar organiseer ik met mijn collega Jan Willem Zeelenberg leercirkels op het gebied van toekomstig en toekomstbestendig leiderschap. We (be)geleiden met ongelooflijk veel plezier en – gelukkig ook – met succes doorgaans jongere professionals de weg vinden in de chaos van bedachte visies, halve ambities, knellende wet- en regelgeving, schijnbaar overeenkomende belangen en onuitgesproken angsten. We helpen hen op samenhangende wijze complexe maatschappelijke vraagstukken te overzien om vandaaruit op zoek te gaan naar daarbij passende oplossingsrichtingen. De deelnemers blijken in staat om in een periode van vier maanden tijd een nieuwe kijk op de werkelijkheid te ontwikkelen. Deze nieuwe kijk stelt hen in staat om met open verstand, open hart en open wil te werken aan nieuwe oplossingen. Nogmaals, dit geeft ieder van ons veel voldoening: de opdrachtgever, de algemeen directeur, de deelnemers en onszelf. We zijn nu twee jaar verder en hebben nu met zo’n 60 high potentials mogen samenwerken. We hebben bergen beklommen en gevaarlijke afdalingen gemaakt. We hebben genoten van de prachtige vergezichten, maar zijn ook door diepe dalen gegaan. De deelnemers hebben zich ontpopt tot ware change agents in hun organisatie. Ze hebben hun ervaringen gedeeld met collega’s, hebben presentaties gehouden in managementteams en zijn toegetreden tot allerlei projectgroepen en taskforces. En toch, is er de twijfel: hebben ze voldoende slagkracht en doorzettingsmacht, krijgen ze voldoende steun om in hun organisatie werkelijke verandering tot stand te brengen?
Ik dacht terug aan het verhaal dat Jorrit de Jong, directeur van het Centre for Government Studies van de Universiteit Leiden en gastonderzoeker aan het Ash Institute for Democratic Governance an Innovation bij de John F. Kennedy School of Government bijna een jaar geleden hield tijdens het VNG Jaarcongres in Haarlemmermeer. Hij had het over de drie illusies die in overheidsland nog steeds voor waar gehouden worden. De eerste illusie is dat pionieren in de publieke sector gezien wordt als een leuke, frisse activiteit waar iedereen voor ‘in’ is en er energie van krijgt. De tweede illusie is dat innovatie vanzelf gaat. De derde illusie is dat innovatie optioneel is. Mijn twijfel had precies op die drie illusies betrekking. Met de Jong signaleer ik ook dat pionieren te vaak neer komt op ‘trekken aan een dood paard’. Er is grondige weerstand tegen verandering, ook al wordt dat niet openlijk erkend. En: valt er een leider weg, dan blijkt innovatie uiterst kwetsbaar. Verder is innovatie eigenlijk geen keuze, maar noodzakelijk omdat elke organisatie zich tijdig moet aanpassen aan de veranderende omstandigheden. Samenvattend – en daarin voel ik mij gesteund door hem – innovatie zou geen hobby mogen zijn, maar is een kerntaak. Dat betekent dat innovatie binnen het primaire proces veranderd moet zijn.
De vraag is dan natuurlijk “hoe kan innovatie, gericht op cruciale maatschappelijke opgaven, in het primaire proces worden georganiseerd”? Ik keer terug naar onze innovatieve en veelbelovende leercirkels. Hoe kan in organisaties een cultuur van permanent innoveren gevestigd worden, zodat leiderschap van de toekomst ook daadwerkelijk vorm kan krijgen en ervaren wordt als een nieuwe vanzelfsprekendheid?
Naar onze mening betekent het dat de voorzichtig ontstane kringen van vernieuwing, ingezet door de deelnemers aan de leercirkels, versterkt moeten worden. Niet door zo maar een los experiment te starten, met het risico dat alleen laaghangend fruit wordt geplukt. Het gaat er om een fundamentele basis voor samenhangende verandering aan te brengen vanuit macht én kracht. Wat ik daarmee bedoel is dat óók bestuurders èn topmanagement zich bewust worden van de verandernoodzaak en de verandermogelijkheden. Dat kan door hen op een andere en open manier naar de werkelijkheid te laten kijken, hen te leren anders te ervaren door met een open houding de dialoog op te zoeken. Dat zal er uiteindelijk toe leiden dat zij bereid moeten zijn om op een bewuste wijze te breken met oude routines. Daardoor ontstaat ruimte voor nieuwe ideeën en experimenten en de keuze welke daarvan het meest geëigend en toepasbaar zijn. Dus: macht om het leiderschap van de toekomst te inspireren en stimuleren èn kracht om de organisatie vitaal te maken, zodat deze zich snel kan aanpassen aan veranderende omstandigheden.
Op die manier ontstaat verbreding en verdieping van de beweging die is ingezet.