De samenleving en organiseren
Ik kom er steeds vaker achter dat mijn reflectieve vermogens aan het eind van het jaar wat sterker lijken te zijn ontwikkeld dan in de rest van het jaar. De donkere dagen voor Kerst inspireerden me om eens na te denken over mijn ervaringen met de publieke sector in de afgelopen decennia. Wat had ik zien veranderen maar ook gelijk blijven? Ik kwam er weliswaar achter dat organisaties steeds minder in zichzelf gekeerd zijn en dus meer naar buiten gericht, maar ook dat de verleiding van navelstaren en uitgaan van de veronderstelde suprematie van de eigen organisatiedoelstellingen wel heel sterk blijven.
Als ik het pad van de afgelopen decennia in tegengestelde richting afloop, dan tref ik een aantal kiezelsteentjes aan die een bepaald denken markeren, dat kenmerkend was voor die tijd, maar ook weer niet uitsluitend voor die tijd. Want nog steeds blijken oud denken en doen op te duiken in de praktijk van hedendaagse organisaties. Maar gemiddeld genomen: er is per saldo sprake van verschuiving. Laat ik maar gewoon beginnen bij mijn begin.
Toen ik begin jaren ’90 vanuit een externe observatiepositie naar veel overheden keek, zag ik vooral en heel net en belegen sectoraal organisatiemodel, met een stevig centrum van waaruit een heleboel beleidsprocessen, uitvoeringsprocessen en ondersteunende werkprocessen werden aangestuurd. Soms met een dun beschermlaagje rond het machtscentrum. Dit model is het antwoord op een betrekkelijk simpele samenleving, die betrekkelijk eenvoudig in segmenten onderverdeeld en – dus - aangestuurd kon worden.
Naarmate de samenleving in complexiteit toenam, zag je ook met vertraging de publieke sturing veranderen. De macht van beleid en policy making werd sterker: doelstellingen moesten geformuleerd en werden netjes in segmenten opgedeeld en men zat dicht tegen het centrale machtscentrum aan. De veronderstelling was dat met beleid ook de maakbaarheid gerealiseerd zou kunnen worden. Uitvoering stond daarmee op afstand en diende zich ook zo te gedragen. Ondersteunende processen werden vooral gebruikt als controle instrumenten op de realisatie. Hoewel sectoraal en beleidsdenken allerminst verdwenen zijn, heeft het institutionele, interactieve procesdenken ingang gevonden.
Hoewel de verhouding tussen beleid en uitvoering hetzelfde blijft – het bestuur blijft prioriteit geven aan beleid - blijken de maatschappelijke vraagstukken zo groot en complex te zijn dat het bestuur interactie vraagt en eist van beleid èn uitvoering, vooral nog met elkaar! Daardoor ontstaan programma’s die integratief van aard zijn, die beleid en uitvoering doorsnijden en samenwerking veronderstellen. De druk van de samenleving neemt verder toe en te constateren valt dat de interactie binnen de muren van de eigen organisatie niet tot een groter maatschappelijk effect leiden. Juist dat is het punt van de omslag, die zo verschrikkelijk moeilijk gemaakt wordt, maar ook zo noodzakelijk is.
Het besef dat niet het overleven van de eigen organisatie centraal staat, maar dat het gaat om het effectief oplossen van een probleem van burgers. Het vraagstuk komt centraal te staan. Beleid, uitvoering, ondersteunende processen van de eigen organisatie en die van partners delen kennis en informatie met elkaar om op die manier de klus te klaren. Permeabiliteit en transparantie komen centraal te staan. Dat geldt ook voor de vraag waar de regie op sturing ligt; die ligt niet automatisch meer in het centrum bij het bestuur van de eigen organisatie. Kwaliteit van de uitvoering komt centraal te staan en beleid wordt daaraan ondergeschikt. De laatste fase en daar vang ik slechts zwakke signalen van op, noem ik maar de pro-actief signalerende organisatie. In deze fase komt de regie buiten het traditionele machtscentrum te liggen, neemt het belang van de kwaliteit van de uitvoering nog verder toe, nemen omvang van beleid en beleidsturing af, maar wordt de kwaliteit van strategische sturing op grond van kennis juist weer belangrijker. Strategisch beleid vormt een soort van beschermlaag om de uitvoering heen. Professionals en leken definiëren samen het vraagstuk en werken samen aan oplossingen. We noemen dat co-creëren en co-produceren.
Wat zeggen deze ervaringen over de publieke sector nu over de verhouding tussen de samenleving en nieuwe organisatiestructuren? Waren organisaties enkele decennia geleden nog zwaar opgetuigd met een mix van beleids- en uitvoeringstaken en een dunne schil van externe partners en specialisten, we zien nu steeds meer de contouren van open en permeabele, netwerkachtige organisaties. Deze kenmerken zich door een sterke waardeoriëntatie, worden gedragen door een kleine groep medewerkers die die waarden uitdragen en verbinden zich – al naar gelang de opdracht of situatie - met bekende en bevriende collega’s van buiten die binnen komen vliegen en een belangrijke verantwoordelijkheid hebben om de vereiste kwaliteit te leveren. Niet alleen samenwerkingsconstructies zijn anders – losser, tijdelijker, flexibeler – er zijn er ook meer van. Elke organisatie verbindt zich - al naar gelang het vraagstuk - aan partijen waarmee men goede ervaringen heeft opgedaan. Daarmee zijn de voorwaarden geschapen voor permanente vernieuwing en innovatie, die nodig is om te kunne blijven voortbestaan.
Ik merk aan mezelf dat het samen-werken in dit soort permanent-tijdelijke constructies veel energie kost, maar ook veel meer inspiratie oplevert, juist omdat de opgaven en samenwerkingspartners altijd anders zijn en leren en experimenteren veel beter mogelijk zijn dan in een organisatie die steeds weer stuit op ingesleten routines en oude waarheden.