Humaniteit en waardengestuurd leiderschap

Het was Hannah Arendt die bijna 60 jaar geleden aangaf dat denken uiterst relevant is in grenssituaties en tijden van crisis. Je gaat nadenken hoe je van het heden naar het toekomstige migreert, gevoed door een oordeel over het verleden en met de wil en ambitie om de toekomst naar je toe te halen. Haar kritische essay ‘De crisis van de cultuur’ sluit ze af met de stelling dat de humaniteit in het geding is en dat dat vooral te maken heeft met ons zwak ontwikkelde oordeelsvermogen[1]. Anders en in termen van Arendt: de moderniteit heeft ons ‘smaakvermogen’ aangetast. We lijken de banden met het verleden te hebben doorgesneden en staan niet open voor wat de toekomst van ons vraagt. We zijn vervreemd geraakt van onszelf, hebben geen gemeenschapszin ontwikkeld en zijn opgegaan in een consumerende massamaatschappij. Het gevolg hiervan is dat de publieke ruimte desintegreert. Ons smaakvermogen en subtiele onderscheidingsvermogen laten ons in de steek. Van gedachten wisselen, overleg plegen, oriënteren op menselijke verhoudingen en het ontwikkelen van zin voor maat in het perspectief hoe de toekomst eruit moet zien, spelen volgens Arendt geen rol meer. En juist dat bedoelt zij met het feit dat de humaniteit onder druk staat. Mensen hebben niet meer de mogelijkheid om ècht te horen en te zien, noch om ècht gehoord en gezien te worden.

De vraag naar authentiek en adequaat leiderschap laat zich juist stellen in perioden van crises, waarin het oude vertrouwde aan het imploderen is en het nieuwe nog geen duidelijk gezicht heeft. Leiderschap betekent dan dat weerstand geboden wordt aan de neiging om door te gaan met het oude, of juist bijna gedachteloos oplossingen te kiezen voor iets nieuws (hypes). In zo’n overgangsperiode staan feitelijk en intentioneel gedrag dikwijls op nog meer gespannen voet met elkaar dan normaal. Wij denken overeenkomstig de goede intenties te handelen, maar dat blijkt allerminst het geval. Goed leiderschap probeert beide meer naar elkaar toe te buigen. Dat heeft te maken met het ontwikkelen van reflectievermogen op het eigen gedrag, maar ook met het ontwikkelen van een uitdagende, maar realistische kijk op de toekomst. Juist omdat tegelijkertijd besluitvaardigheid èn noodzakelijke bedenkingstijd om ingewikkelde vraagstukken aan te pakken gevraagd worden, toont adequaat leiderschap zich in een andere gedaante dan voorheen. Werden vroeger vraagformulering en oplossingsvermogen van de leider en organisatie zelf verwacht, slimmer is het om de verantwoordelijkheid te delen en daarover te overleggen. De leider mag kaders stellen vanuit visie en kennis, tegelijkertijd moeten die kaders voldoende ruimte bieden voor inventiviteit en creativiteit van anderen. Dat betekent een fundamentele (her)waardering door leiders van het denk- en doe vermogen van de samenleving[2].

Maar ook binnen organisaties is een groeiende behoefte aan goed leiderschap, waarin – om met Arendt te spreken – humaniteit centraal staat. Wat wordt daar nu al van zichtbaar? Omdat wij ons bevinden in een verandering van tijdperk (Jan Rotmans) en in een tijd die velen duiden als crisisperiode ben ik op zoek gegaan naar wat goed leiderschap te bieden heeft om die crisis onder ogen te zien en bij te dragen aan een hoopgevende transitie naar een nieuw tijdperk. In dagblad Trouw heb ik de afgelopen maanden vier interviews gelezen, waarin beeldbepalende vrouwelijke leiders in verschillende sectoren iets hebben laten zien van wat ik als goed en passend leiderschap wil typeren[3].

Heel duidelijk ontvouwt zich een beeld van de noodzaak om te mensen en partijen met elkaar te verbinden, veelal gevoed door diep gevoelde betrokkenheid met de Ander, nieuwsgierigheid en belangstelling voor de persoon in kwestie. De ontmoeting van mens tot mens draagt bij aan een persoonlijker relatie, gebaseerd op een sterk invoelend vermogen en met mededogen. Juist in dit laatste toont zich een actieve betrokkenheid, die gericht is op actie en verbetering. Emoties mogen hierbij een rol spelen, ook al moet de objectiviteit steeds geborgd zijn. Zelfkritiek en behoefte om de impulsiviteit te beheersen dragen bij aan betere besluiten, omdat de tijd genomen wordt, zaken in samenhang worden bekeken en op consequenties getoetst. Lef en doortastendheid zijn nodig om vervolgens in beweging te komen en vanuit een bovenliggende Why de vrijheid te nemen om te gaan experimenteren en creatief op zoek te gaan naar oplossingen en daarin een zekere volhardendheid te tonen. De vier leiders delen met elkaar de drive om samen met anderen voor het goede te gaan en niet voor het eigen gewin. Narcisme is hen vreemd. Bij alle vier is de urgentie aanwezig om te werken aan een toekomstbestendige, duurzame samenleving waarin onze kinderen en kleinkinderen gezond kunnen opgroeien. Doen wat nodig is, dingen tot wasdom brengen en blijven investeren in de ontmoeting staan in hun sturingsoptiek centraal. Nieuwe taal kan helpen het toekomstgerichte tastbaar te maken en de mens te zien als mens; met z’n kwaliteiten en tekorten.

Onze samenleving verkeert in een crisis. Verleden - waar komen we vandaan - noch toekomst – waar willen we naar toe - blijken een belangrijke rol te spelen bij het agenderen van en werken aan de immense opgaven van vandaag de dag. Daar komt bij dat traditioneel leiderschap veeleer ego- dan ecogericht is en dat korte termijnsturing op meer van hetzelfde domineert. De vraag naar nieuw leiderschap dient zich nadrukkelijk aan en daarin staat de mens als mens weer centraal. Dit leiderschap van verbinding zoeken en inspireren vanuit een aantrekkelijk toekomstbeeld kan ons uit de crisis halen en treffen we relatief meer bij vrouwen dan bij mannen aan.

[1] Hannah Arendt (1954) De crisis in de cultuur; haar sociale en politieke betekenis. Uitgeverij Kok Agora Kampen en Pelckmans Kapellen. De crisis heeft volgens haar zowel betrekking op wat beoordeeld wordt, wie het oordeel uitspreekt en dat we oordelen.

[2] Marije van den Berg (2020) spreekt in dit verband in haar boek ‘Stop’ van een omwisselbesluit. Zij doelt daarmee op een goed doordacht besluit om besluitvorming te vertragen zonder besluitvaardigheid te verliezen. Betrokkenen wordt gevraagd om in een ruime tijdsperiode met plannen te komen die het zelfde kosten en opleveren als de eigen plannen. Is dat het geval dan wisselt men het eigen voorstel in voor dat van de betrokken partijen. In het kader van het grote ‘Ruimte voor de rivierprogramma’ van Rijkswaterstaat heeft dat succes gehad. Deze democratisch stuurstijl is veelbelovend voor veel vraagstukken in het publieke domein. Denk bijvoorbeeld aan de vermindering van de stikstofuitstoot van de boeren door de boeren in 2030 met 50% (zie Jan Willem Erisman in Trouw van 28 augustus 2020) of aan het inlopen van ons structurele woningbouwtekort van 419.000 woningen in 2025 door óók wooncoöperaties te stimuleren en te verleiden een deel van het tekort voor hun rekening te nemen (zie Hanne Obbink in Trouw van 9 september 2020).

[3] Op 25 juli 2020 vond een interview plaats met Shula Rijxsman, baas van de Nederlandse Publieke Omroep. Op 22 augustus werd Rianne Letschert, reactor magnificus van de Universiteit Maastricht geïnterviewd. Op 3 oktober vond een interview plaats met Disa Jironet, Officier van Justitie in Amsterdam. Op 6 oktober werd de directeur van de MVO (Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen), Maria van der Heijden geïnterviewd.