Waardengestuurd leiderschap

Ze zien bovendien de noodzaak in van een andere toekomstvisie, worden bewust van andere kernwaarden en zijn zoekende naar een ander gedragsrepertoire. Waardengestuurd leiderschap – het hart van de leergang – bleek weliswaar een complex verschijnsel te zijn, maar bleek vanuit de aangedragen casuïstiek begrijpelijk en hanteerbaar gemaakt te kunnen worden.

Terwijl voor de deelnemers aan de leergang de afgelopen maanden steeds duidelijker werd welke waarden impliciet besloten liggen in de organisatiecultuur, hoe hun feitelijk gedrag daardoor wordt beïnvloed, naar welke leefregels zij leven en welke principes hen in het werk inspireren, blijkt waardengestuurd leiderschap in het algemeen een nog tamelijk onontgonnen terrein. In de praktijk wordt het al gauw verengd tot een overzichtelijk professionaliseringsvraagstuk, of de betekenis ervan wordt botweg ontkend, omdat er maar één waarheid is en dat is die van degenen met een machtspositie. Beide signalen heb ik de afgelopen week kunnen optekenen uit een aantal krantenberichten. Laat ik met het laatste beginnen: het diepe onbegrip bij bankiers voor wie zij op aarde zijn.

De bankencrisis, de publieke verhoren, noch het populaire boek van Joris Luijendijk over mechanismen en gedrag van bankiers in de Londonse bankwereld, hebben tot een werkelijk inzicht in en deugdelijk gedrag van de bankensector geleid. In tegendeel, de bonus- en beloningsdiscussie bij ABN-AMRO toont aan dat veel bankiers zich tekort gedaan voelen, uitgaan van de afspraken en procedures, die logisch zijn vanuit hun waardenperceptie, maar totaal losgezongen blijken van hun maatschappelijke waardencreatie. Zij voelen zich slachtoffer van bank bashing en beseffen niet dat het systeem niet deugt en dat zij een dienende taak hebben, omdat zij beheerder en geen eigenaar van het geld van anderen zijn. De uitspraak van de Raad van Commissarissen dat “we betreuren de ophef” bleek de maximale boetedoening te zijn, waarmee men eigenlijk bedoelde te zeggen “jullie begrijpen het financiële systeem niet”. Wat we zien is dus een sterk verouderd, maar nog zeer dominant wereldbeeld met een vorm van waardensturing dat gericht is op handhaving van het eigen, verondersteld professionele, belang.

Op een hele andere manier, is ook het leiderschap binnen de universitaire wereld in opspraak geraakt, uitmondend in de ontruiming van het Maagdenhuis in Amsterdam. De actiegroep Re-think UvA roept op tot herwaardering van het universitair onderwijs. Niet het rendementsdenken moet leidend zijn – de beweging van een gezonde boekhouding naar winst op kenniscreatie op grond van concurrentie – maar de kwaliteit van het onderwijs. Ook hier is sprake van ondoorzichtig gedrag en wordt professionaliteit uitsluitend geclaimd door professionele managers, die leiderschap ambiëren omdat juist zij het meest gemotiveerd zouden zijn om resultaten te boeken. Feit is dat deze groep doorgaans weinig betrokkenheid toont bij onderwijs en onderzoek, maar op afstand regeert door procedures, metingen en regels op te leggen aan de universitaire gemeenschap. Standaardisering en regulering zijn impliciete doelen die ten grondslag liggen aan het universitaire systeem. Evenals het geval was bij de bankiers, blijken ook hier de universitair bestuurders op grote afstand te staan van het doel dat zij moeten dienen en de doelgroep om wie het gaat. Ook hier zien we botsende waardensystemen tussen de bovenstroom en onderstroom in de samenleving.

De discussie over integriteit bij overheidsbestuur plopt op dit moment weer op, zoals dat regelmatig gebeurt en dat is maar goed ook. Wat er nieuw aan is, zijn de oplossingsrichtingen, zoals die in de afgelopen week in het nieuws zijn gebracht. Sommige mensen kiezen voor een instrumentele oplossing en denken dat ze er zijn door het uitvoeren van psychologische tests. Anderen zijn van mening dat integer gedrag vanzelf ontstaat door in gesprek te gaan. Probleem is steeds dat de buitenkant – professioneel gedrag – wel zichtbaar gemaakt kan worden, maar de binnenkant van de bestuurder niet. De derde benadering – en die raakt de wijze waarop wij in onze leergang met leidinggevenden over waarden hebben gesproken – is het centraal stellen van de deugdenethiek. Deugden zijn een karaktertrek, komen tot uitdrukking in het handelen, zijn duurzaam, maar zijn door de betreffende persoon met training, reflectie, dialoog, etc. te beïnvloeden. Deugden vormen het midden tussen twee extremen en duiden op gematigde oordeelsvorming en afweging van die extremen. Leidinggevenden hebben met deugdenethiek iets in handen dat henzelf en hun medewerkers kan helpen te komen tot goede diagnoses, keuzes en oordeelsvorming. Met name wanneer de complexiteit in de samenleving gaat toenemen kan het ontwikkelen van een moraal rond deugden en waarden een goed kompas vormen voor richting en koers van organisaties.

Daarmee ben ik terug waarmee ik begonnen ben: de relevantie van waardengestuurd leiderschap. We zitten in een tijd van transformatie en ontwikkeling. Dat betekent dat we eigen belang meer en meer gaan inwisselen voor algemeen belang, dat waarden gericht op overleving, relaties en eigenwaarde in belang afnemen en die van organisatie, gemeenschap en wereld juist toenemen. Het betekent ook dat we vaker de WHY-vraag gaan stellen: waarom doen we wat we doen en doen we het goede wel goed? Dat impliceert dat leiders zich meer bewust zullen moeten worden van hun omgeving, voor wie zij werken en wie zij moeten dienen. Ethisch, waardengestuurd leiderschap dus. Bankiers hebben dat gemiddeld genomen nog nauwelijks door en datzelfde geldt dikwijls ook voor bestuurders van universiteiten. Ook in het openbaar bestuur wordt de regiefunctie nog steeds binnen de eigen gelederen belegd. Overheidsparticipatie is nog geen tweede natuur geworden. routine aan. Er is nog veel vernieuwend en ontwikkelend werk te verrichten.