Onderzoekend leiderschap

Wat hebben smart televisie, smart watches, smart phones, smart cities en smart doelstellingen met elkaar te maken? Vooral dat ze eenvoud en efficiëntie suggereren. Is daar iets fout aan? Neen, natuurlijk niet. Het is goed om zuinig met energie, ruimte en grondstoffen om te gaan. Soms is het ook verfrissend om te streven naar eenvoudige en eenduidige doelstellingen, of te doen alsof de stad te besturen is door intelligente hulpmiddelen in te zetten. Het adjectief smart suggereert nog iets anders, namelijk dat wij ‘tijd’ automatisch interpreteren in termen van kloktijd, oftewel dat wat wij doen, wat wij maken, wat wij creëren kwantitatief meetbaar en uitdrukbaar moet zijn in een beschikbaar tijdsbudget. Snelheid is de impliciete waarde die ten grondslag ligt aan het bestaande wereldbeeld. De vraag of dat slecht is, is irrelevant, omdat het een gegeven is, niet uit de lucht komt vallen en niet terug te draaien is. Immers, het terugdraaien van de evolutie staat gelijk aan het ontkennen van onze mens-wording. Maar er is wel meer en er is steeds meer behoefte aan meer in termen van anders. En: er is nog steeds grote weerstand tegen dat anders. Het anders inrichten en organiseren vereist echt, diepgaand leren, maar dat vraagt offers, terwijl de nieuwe situatie nog niet eens kenbaar is. Begin er dan maar eens aan!

Het universele smart-principe – specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch, tijdgebonden – dateert van begin jaren ’90 en is – hoe kan het ook anders – afkomstig uit de industrie. Technici en constructeurs van Philips vonden het smart-principe uit om gerichte opdrachten te formuleren, die daardoor goed en eenvoudig uitvoerbaar zouden zijn. Beheersbaarheid is in feite waarnaar gestreefd werd en dat is in een industriële omgeving ook heel begrijpelijk, zo niet wenselijk. De aantrekkelijkheid van de beheersbaarheidsidee sloeg over naar tal van publieke sectoren, waaronder die van de overheid. Deze wilde de alsmaar complexer wordende maatschappelijke vraagstukken beheersen met projectmanagement en later programmamanagement om daarna weer terug te keren naar het ‘veilige’ projectmanagement. Het ophakken van activiteiten en het verbinden van activiteiten aan tijdstermijnen leek een begaanbare weg. Helemaal toen de financiële crisis ook de overheid begon te raken en ontwerpende, ontwikkelende en onderzoekende functies als irrelevant en lastig werden weggesneden. Men bleef zich spiegelen aan de industriële productiewijze en leverde zich over aan de vigerende Angelsaksische managementfilosofie. Het bijzonder van deze ‘defensieve move’ is dat de samenleving zich juist in omgekeerde richting aan het bewegen was. Een samenleving die initiatieven neemt, voor zichzelf aan het opkomen is en geen behoefte heeft aan zijlijnmanagement. De tijd van beheers- en bedilzucht is over en er is absoluut geen behoefte aan financiële controleurs of instructeurs, die op geen wijze betrokken zijn en betrokkenheid tonen bij de leefwereld van mensen. De vraag die dan opdoemt is wat dat betekent voor het leiderschap bij een overheid die vanuit een monopoliepositie zich moet leren te verbinden met die voortdurende fluïde samenleving?

Zoals gezegd, veranderen doet pijn en vraagt offers zonder dat we weten wat het eindresultaat is van het werken aan ingewikkelde vraagstukken en zonder dat we weten of de verbinding met andere partijen tot succes leidt. Heel veel weten we niet en toch moeten we verder. Maar wat weten we wel? We weten dat beheersen niet tot verbinding en betrokkenheid leidt, we weten ook dat efficiënte werkwijzen nog niets zeggen over effectieve oplossingen en we weten verder dat kloktijd in evenwicht gebracht moet worden met scheppingstijd. Dat wil zeggen dat meer aandacht moet uitgaan naar onderzoeken en ontwerpen; kwaliteiten waarvan we recentelijk nog gedacht hadden die niet meer nodig te hebben. Aan welke leiderschapskwalificaties kun je dan denken?

Associatief kom ik uit op een trits van zo 7-8 min of meer samenhangende activiteiten/concepten: luisteren naar verhalen en signalen, kijken naar wat zich aandient, begrijpen van wat gezegd en getoond wordt en daarop reflecteren, vragen wat bedoeld wordt, verkennen wat mogelijk is, uitproberen en experimenteren en durven te falen. Het leiderschap dat deze concepten omvat, noem ik onderzoekend leiderschap, omdat het openstaat naar buiten, invoelend is naar mensen en getuigt van lef en durf door te doen. Het met elkaar doorlopen van deze activiteiten is een sociaal proces en kan geleerd worden in een veilige setting, in een broedplaats voor onderzoekend, langzaam leiderschap.

Met de aanduiding langzaam leiderschap ben ik aangeland bij de effectiviteit van ons handelen, juist wanneer het gaat om nieuwe complexe, onzekere vraagstukken waarvoor geen instant oplossing bestaan. Een puur op efficiëntie gerichte werkwijze of methodiek, gericht vanuit het perspectief van de overheid zal – heel misschien – nog wel resulteren in het halen van het tijdpad, maar niet in een breed gevoelde en tevreden stemmende oplossing. De reden is vrij simpel: de mensen om wie het gaat zien het vraagstuk niet als hun vraagstuk en zijn daar ook niet of pas zeer laat in betrokken. Daarmee is de oplossing per definitie het antwoord op een verkeerd gestelde vraag. Het stellen van de goede vragen, vaak de vragen achter de vragen is een onderzoekkwaliteit die nieuwe leiders zich eigen moeten maken. Dat vraagt loslaten van heel veel van wat in het verleden geleerd is.

Het is bemoedigend dat er binnen de overheidssector leiders opstaan die openstaan voor de toekomst en durven te breken met het verleden. We zullen ze hard nodig hebben omdat het schaken op verschillende borden, vanuit verschillende taken, rollen en verwachtingen evenwichtskunst en evenwichtskunde vraagt. Het boek van Jan van Ginkel en Frans Verhaaren “Werken aan de wakkere stad” over langzaam leiderschap naar gemeenschapskracht geeft op inspirerende en toegankelijke wijze inzicht in deze uitdagende opgave voor toekomstig leiderschap.