Omgaan met de tijdcrisis

Vooraf is het belangrijk onderscheid te maken tussen een aantal tijdbegrippen. Onze moderne samenleving wordt gekenmerkt door wat we de versnellende tijd kunnen noemen. De vereiste snelheid van ons handelen is zo groot dat getwijfeld kan worden aan ons vermogen om ons tijdig aan te passen en te leren. Die versnellende tijd grijpt terug op de kwantificeerbare en meetbare tijd, zoals we die kennen in onze tijdtelling, in onze agenda’s en tijd- en planningsschema’s. In deze versnellende tijd is niet alleen sprake van een enkele tijdlijn, maar van meerdere gelaagde tijdlijnen, die allemaal een beroep doen op ons overzicht en onze organiserende vaardigheden. We moeten dus steeds meer parallel schakelen in plaats van serieel. Tijd is iets geworden dat we moeten beheersen. Dat staat in schril contrast met de natuurlijke groeitijd en beleefde tijd. Daarin hebben activiteiten een min of meer vaste tijd en staat de tijd als duur centraal. Activiteiten hebben zo hun volgorde, hun ritme, hun logica en dingen hebben zo hun loop. Daar zit niet die kortademige beheersingsdrang achter, maar eerder een (innerlijke) beheer behoefte, die rust geeft, tijd om na te denken, hoofd- van bijzaken weet te scheiden. Tijdens mijn vakantie, heb ik nu precies dát ervaren: een helderheid en vanzelfsprekendheid die ik ook in het dagelijkse leven wil zien vast te houden. Een periode, waarin ik duidelijk heb ervaren dat die tijd van mij is en dat ik de toekomst met vertrouwen tegemoet kan gaan. Nog meer dan voorheen, zo besef ik, is nieuw leiderschap nodig dat zich richt op de vraag wat nu echt nodig is en wat nu echt de maatschappelijke behoeften zijn.

Zeggenschap over tijd en zeggenschap over de toekomst gaan over de verhoudingen tussen mensen in organisaties, in de samenleving en over mechanismen die ertoe leiden dat onze (vrije) tijd ‘geplunderd’ wordt en de toekomst ons ontglipt. Die mechanismen die in ons systeem en in onszelf zitten, leiden ertoe dat het grote vraagstuk van de 21^e eeuw wel eens te maken kan hebben met de niet gewenste, maar toch gecreëerde schaarste aan tijd. Kan het paradoxaler.

Haegens maakt aannemelijk dat de tijdscrisis – de onduidelijkheid wie er over onze tijd gaat en de onzekerheid over onze toekomst – veroorzaakt wordt door het neo-kapitalisme dat mensen exploiteert en tijd onteigent. Dit systeem maakt het vrijwel onmogelijk te ontsnappen aan het net dat we zelf geknoopt hebben. Het is het net van de kenniseconomie dat gebaseerd is op vrije invulling van werk en werktijden (Nieuwe Werken), op sturing op targets (prestatiemanagement), op meetbare tijd (Chronos) en op scherpe concurrentie op kwantiteit en levertijd. Het neo-kapitalisme draait dus op de harde uitruil tussen de zelfbepaling door de medewerker over werktijden enerzijds en de vele targets die in korte tijdspanne gerealiseerd moet worden anderzijds.

In het boek wordt de inmiddels bejaarde Engelse geograaf David Harvey opgevoerd als belangrijk criticus van het (neo)kapitalisme. Harvey, 40 jaar geleden al mijn held, bleek toen in zijn monumentale boek “Social justice and the city” in staat te verklaren hoe sociale en ruimtelijke ongelijkheid in de stad kon ontstaan. En nu werd de eminence grise gevraagd om het misbruik en uitsluiting van de zeggenschap over van het andere publieke goed – tijd – te verklaren. Curieus, niet alleen omdat dezelfde mechanismen spelen op ruimtelijk vlak als ook op het vlak van tijdbeheersing, maar ook omdat we nog steeds niet bereid zijn om uit de crisis te stappen en een nieuwe weg in te slaan. Een weg, die gebaseerd is op een gezond besef van tijd en tijdsbalans, die werkelijk steunt op democratische besluitvorming en die uitgaat van gelijkwaardige participatie in arbeid en vrije tijd.

Terug naar mijn vakantie en vakantiebeleving, bij uitstek een periode van vrijwel onbeperkt genieten van vrije tijd en wat deze periode mij op ontspannen wijze heeft geleerd. Al kamperend kwam ik er achter wat gezond en tevreden leven is. Het geluk ligt niet besloten in steeds meer (kwantitatieve groei), maar in steeds beter (kwalitatieve groei). Inleveren van geld voor tijd, tijd niet leven volgens het horloge maar tijd besteden aan wat op dat moment nodig is, minder spullen en meer improviseren, afwijken van gebaande paden en om de hoek kijken, slim organiseren van activiteiten. Het is wat met name kamperen aantrekkelijk maakt. Kamperen leert ons op een andere manier tegen de werkelijkheid aan te kijken en ons zelf op een andere manier te richten, omdat we meer afstand kunnen nemen en toch ontvankelijker zijn. Het leert ons ook bewuste stappen te zetten om greep te krijgen op ons eigen tijdsregiem zonder dat we door onze hoeven zakken. Zou kamperen ons dus iets kunnen leren over zelfsturing en leiderschap.

Nieuw leiderschap moet dus durven af te wijken van het sturen op een geweldige hoeveelheid nauwelijks te realiseren en goed geformuleerde targets (principe van eenvoud in complexiteit), het moet ruimte creëren voor nieuwe, experimentele aanpakken en openstaan voor positieve ervaringen van elders, het moet creatieve ontmoetingsruimten creëren voor professionals en leken samen. Het ontwikkelen van nieuw leiderschap staat of valt dus bij het scheppen van plezierige en uitdagende werkcondities, het faciliteren van tevreden medewerkers en het in samenspraak beschikbaar stellen van de benodigde middelen om de geprioriteerde doelen te kunnen behalen. Een dergelijk leiderschap is zich ten volle bewust van de kwetsbaarheid van het aanwezige hoog gekwalificeerde personeel. Daarom is zij verantwoordelijk voor het bieden van voldoende tegenwicht tegen de niets en niemand ontziende versnelling van deze tijd, tegen tijdsverdichting en tempoverhoging. Reflexieve, belevingstijd is nodig om in balans te blijven.

Nieuwe leiders moeten dus durven te vertragen, gas durven terug te nemen, te luisteren naar de geluiden uit de omgeving en te vertrouwen op het eigen geweten. Bewust en gericht vertragen is strategisch handelen, gericht op een beter en hoger gewaardeerd resultaat. Niet alleen voor de burger of klanten, maar juist ook voor de eigen maatschappelijk betrokken medewerkers. Nieuwe leiders moeten zich dus vooral bewust zijn dat er sprake is van een crisis die ten koste gaat van de kwaliteit en dat het roer om moet. Daar is naast reflectietijd en belevingstijd ook niet nader te kwantificeren leertijd voor nodig. In plaats van altijd weer de what-vraag te stellen, is het heel louterend vaker de how-vraag en vooral de why-vraag te stellen: waarom doen we wat we doen en kan het niet anders?

Het is mooi te ervaren dat bovenstaande reflecties tijdens mijn vakantie een bevestiging vormden om door te gaan met het succesvol gebleken experimentele programma over nieuw leiderschap. Dit programma hebben bureau Zeelenberg Mens & Organisatie en ik onlangs ontwikkeld en uitgetest. Ik zie dat als een stap in de goede richting om onze tijdscrisis, die veel weg heeft van een beschavingscrisis, te overwinnen.